Tín dụng chuyên biệt là tương lai NH nhỏ

Tháng 9/2013, sau khi tăng vốn điều lệ lên mức 3.100 tỷ đồng, DaiABank - một trong những NH đặc biệt thành công ở mảng cho vay phát triển nông nghiệp - nông thôn tại khu vực tỉnh Đồng Nai - đã chính thức sáp nhập vào HDBank với tỷ lệ cổ phiếu hoán đổi 1:1. Cặp sáp nhập này không thuộc diện NH yếu kém buộc phải tái cơ cấu, như một minh chứng thực tiễn cho xu hướng tự chọn lựa hướng đi để tiếp tục tồn tại của các NHTM nhỏ trong bối cảnh hiện nay.

Từ thực tế cho thấy, ở khối các NHTMCP hiện nay mặc dù đa số đi theo hướng phát triển NH đa năng nhưng vẫn có sự phân chia thị trường tương đối rõ ràng.

Sự phân chia tương đối này xuất phát từ nhiều nguyên do: Thứ nhất, đã từng có một nhóm các NH nhỏ phát triển lên từ khu vực nông thôn, sau khi đã trở thành NH đô thị nhưng vẫn giữ được thị phần chính ở lĩnh vực nông nghiệp – nông thôn và phát triển các khách hàng truyền thống. Tiêu biểu cho nhóm này có thể kể đến Kienlongbank...

Thứ hai, có một nhóm các NH khác được hình thành trên cơ sở kết nối từ cổ đông sáng lập và đối tác chiến lược là các tập đoàn, tổng công ty Nhà nước. Hoạt động của các NH thuộc nhóm này đã từng phụ thuộc mạnh vào lĩnh vực mà các tập đoàn, tổng công ty đang sản xuất – kinh doanh.

Chẳng hạn, ABBank có cổ đông chính là Tập đoàn Điện lực Việt Nam, vì thế NH này có nhiều khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực điện, trong khi OceanBank đã từng có cổ đông chiến lược là Tập đoàn Dầu khí vì thế có thể triển khai các thỏa thuận hợp tác toàn diện với các đơn vị trong ngành dầu khí, cung cấp dịch vụ, sản phẩm cho khối DN ngành phân bón như Đạm Phú Mỹ, Đạm Cà Mau…

Sự phân hóa thị trường đã giúp nhiều NH tồn tại trong những năm qua. Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, giữa lằn ranh sở hữu trên thị trường đang trở nên mờ nhạt, đẩy các NHTMCP vào thế “cưỡi trên lưng cọp”. Cụ thể, ở phía các NH có nguồn gốc nông thôn, chính sự phình ra nhanh chóng về quy mô và nguồn vốn đã khiến họ vấp phải nút thắt về quản trị.

Sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường cùng với nhu cầu tăng trưởng tương ứng với nguồn vốn không cho phép các NH nhóm này quay trở về quy mô nhỏ ngày trước mà bắt buộc phải tiến lên phía trước. Trong bước tiến khó khăn ấy, không ít NH đã sa lầy vào nợ xấu và âm vốn để rồi bị bắt buộc sáp nhập hoặc bị mua lại với giá 0 đồng như TrustBank (tiền thân của CB).

Trong khi đó, ở phía các NH hình thành từ hạt nhân là các DNNN thì hiện nay nguy cơ bị mất thị phần trong lĩnh vực truyền thống cũng rất cao, bởi các DNNN đang bắt buộc phải thoái vốn khỏi lĩnh vực NH theo chỉ đạo từ Chính phủ.

Một khi những cổ đông là các tập đoàn, tổng công ty không còn “đóng chân” ở những NH này nữa, thì họ sẽ rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan bởi một mặt phải chịu áp lực đổi mới sản phẩm, dịch vụ để giữ chân các khách hàng cũ là các công ty con, công ty liên kết… của các “đối tác người nhà” lúc trước, một mặt phải nỗ lực tăng vốn để đáp ứng điều kiện kinh doanh lĩnh vực tài chính NH theo Luật Các TCTD.

Định hướngthị trường ngách

Giới chuyên gia tài chính phân tích, trước áp lực bắt buộc phải tăng vốn và đổi mới sản phẩm dịch vụ, mô hình quản trị, xu hướng NH nhỏ muốn sáp nhập với một NH khác để lớn hơn đang ngày càng trở nên phổ biến. Hiện hầu hết các NHTMCP thuộc nhóm nhỏ đều có chiến lược phát triển giống nhau như hướng đến “trở thành NH bán lẻ đa năng”. Với chiến lược chung chung như vậy không thể tạo ra lợi thế và con đường đi riêng, hơn nữa không thể nào cạnh tranh được với các NHTM lớn.

Chuyên gia kinh tế Lê Trọng Nhi từ TP.HCM cho rằng, trong phát triển thị trường ngách của các NH ở các quốc gia có nền tài chính mạnh như Hoa Kỳ thì các NHTM nhỏ thường chọn cho mình một “lõi” chính để phát triển tín dụng. Chẳng hạn có NH tập trung cho vay DN kinh doanh công nghệ, có NH chuyên về bán lẻ, thậm chí có NH chuyên về hỗ trợ DN và cá nhân hoạt động nghệ thuật…

Ông Nhi cho rằng, ở Việt Nam nếu các NH nhóm nhỏ định hướng được thị trường ngách của mình thì hoàn toàn có thể phát triển thành các TCTD chuyên biệt, chẳng hạn chỉ huy động và cho vay vốn trong những lĩnh vực thủy sản như nuôi cá tra, nuôi tôm. Lúc này vấn đề là NH đó phải có được đội ngũ các chuyên viên đủ năng lực để xác định được mắt lưới nào, loại lưới nào, loại cá nào… mà người ngư dân dùng và đánh bắt sẽ cho năng suất tốt, xứng đáng được cấp tín dụng.

Đồng quan điểm với ông Nhi, TS. Nguyễn Xuân Thành của Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright TP.HCM cũng cho rằng có ba lựa chọn cho NH nhỏ để tồn tại trong bối cảnh hiện nay: Thứ nhất là sáp nhập với NH khác để tăng vốn và quy mô; thứ hai là tìm nhà đầu tư mới tham gia vào để lớn mạnh và phát triển; và thứ ba là vẫn chọn mô hình NH nhỏ, vốn ít nhưng phải có chiến lược xây dựng thị trường đặc thù chuyên biệt ở những cụm ngành kinh tế để tập trung tăng trưởng tín dụng và tạo dựng thị phần. Quan sát thực tế cho thấy trong 3 lựa chọn này, đến thời điểm hiện nay, 2 lựa chọn đầu đã được nhiều NH thực hiện.

Cụ thể, trong số 11 NH phát triển lên từ khu vực nông thôn thời điểm những năm 2006-2008 (bao gồm: ABBank, OceanBank, WesternBank, SHB, NaviBank, Kienlongbank, TrustBank, DaiABank, GPBank và PGBank), đã có 8 NH chọn lựa chọn phương án sáp nhập, 2 NH khác lựa chọn kêu gọi cổ đông chiến lược đầu tư. Chưa có NH nào chọn giải pháp chuyên biệt hóa vào một lĩnh vực ngành nghề để phát triển ngách đi riêng.

Điều này cho thấy rằng một trong những “lối thoát hiểm” có tính bền vững cao cho khối NHTM nhỏ vẫn chưa được các NH quan tâm thích đáng. Và hiện nay, trong bối cảnh các cổ đông lớn thoái vốn cộng với sức ép cạnh tranh từ thị trường, một lần nữa lại đặt các NH nhỏ vào những chọn lựa tương tự 5-6 năm trước đây.

Xu hướng tự tìm ngách đi chuyên biệt vì thế một lần nữa lại mời gọi các NH hãy có sự chọn lựa khôn ngoan để dù nhỏ mà vẫn tồn tại và phát triển mạnh trong thị trường tài chính.