Cho phépnhân viên của bạn tựquyết định không chỉ làm cho họ cảm thấy được trao quyền màcòn khiếnhọ cảm thấy ý nghĩa. Bằng cách ủy nhiệmcho nhân viên và không quản lý kiểu vi mô - bạn có thể tập trung vào chiến lược dài hạn của công, duy trì tầm nhìn và mở rộng quy mô kinh doanh.
Tôi đã được học chiến thuật quan trọng này vào ngày đầu tiên làm việckhi vừa ra trường. Kỹ sư dự án, người đứng đầu bộ phận đã đến gặp tôi và nói tôisẽ phải ra 10 quyết định trong một ngày và nếu có được 7 quyết địnhđúng, tôi đã ghi điểm. Sau đó ông còn nói thêm rằng: "Đừng sợ đưa ra quyết định".
Hiện trên cương vị là giám đốc điều hành củaJimbo, tôi cũng khuyến khích nhân viên thực hiện 10 quyết định của mình một ngày, ngay cả khi biết rằng một số quyết định của họ sẽ là sai lầm. Dưới đây là cách tôi thực hiện việc đó:
Cho họ quyền làm chủ
Tôi luôn luôn nói với nhân viêncủa mình rằng:"Hãy làm chủ". Trong một nhóm nhỏ, tất cả mọi người có rất nhiều dự án và hầu hết các dự án này là nỗ lực hợp tác cùng nhau. Tuy nhiên, là một giám đốc điều hành, tôi không thể suy nghĩ về tất cả mọi việc được. Tôi giải quyết tình trạng khó xử này bằng cách yêu cầu từng cá nhân làm chủ những việc họ đang thực hiện, có nghĩa là họ phải là những người đưa ra quyết định.
Họ không cần phải tự mình làm mọi việc. Nhưng họ phải có trách nhiệm với việc làm chủ mọi thứ. Các nhà quản lý và nhân viên của tôi đều hiểu rằng một khi họ hoàn toàn làm chủ, tôi vẫn sẽ ủng hộ quyết định của họ - ngay cả khi một trong số những quyết định đó là sai.
Có cùng suy nghĩ về câu hỏi "tại sao"
Tôi cố gắng tránh xa kế hoạch của nhân viên và thay vào đó là tập trung nỗ lực của mình quan tâm đến chiến lược của họ. Tôi chắc chắn rằng họ biết rõ mục tiêu của mình, cũng như hiểu rõ làm thế nào để hướng thẳng đếnmục tiêu của công ty và tại sao mỗi người lại là một phần quan trọng thực hiện tầm nhìn của người sáng lập?
Khi có cùng suy nghĩ, tôi cảm thấy tự tin rằng họ sẽ đưa ra quyết định tốt và họ cũng cảm thấy như thể họcó đủ hiểu biết để thực hiện những quyết định. Điều đó có nghĩa là tôi không phải quan tâm đến nhữngvấn đềnhỏ nhặt khác.
Tập trung vào thông tin phản hồi
Tất nhiên có câu hỏi rõ ràng là làm thế nào để đối phó với quyết định vềnhữngcáchxử lý khác nhau củatừng nhân viên. Sau tất cả, tôi cho rằng ba mươi phần trăm những gì mọi người quyết định là sai.
Khi nhắn nhủ, tôi chắc chắn rằng mình làm cho nhân viên cảm thấy dễ thở hơn. Bạn sẽ không thúc đẩy sự nghiệp trừ khi có thể cung cấp một môi trường mà chỉ trích là mang tính xây dựng và không khiến nó trở thànhmột cuộc tấn công.
Như vậy, tôi cố gắng điều chỉnh những lời chỉ trích mang tính xây dựng như phản hồi tích cực. Đầu tiên, tôi sẽ chỉ ra những những điều tốt mà các thành viên trong nhóm làm được. Nếu có một bài phê bình, tôi cố gắngloại bỏ hoàn toàn dấu hiệu của sự đổ lỗi hoặc xấu hổ từ thông điệp của mình. Nếu tôi muốn họ tiếp tục tự đưa ra quyết định, tôi không thể kéo họ xuống khi làm việc.
Thay vào đó, tôi giải thích những gì tôi thấy là "Thiếu tối ưu" trong các quyết định mà họ thực hiện, đó là thái độ tích cực của tôi với những gì đã làm sai. Sau đó, tôi nói thêm về việc làm thế nào để xử lý trong các tình huống khác nhau. Quan trọng nhất, tôi luôn luôn thêm lý do tại sao tôi sẽ xử lý theo cách này. Tôi giải thích cách làm này phù hợp với văn hóa, mục tiêu và định hướng của công ty.
Trong các buổi đưa ra thông tin phản hồi, tôi gần như chắc chắn nhắc nhở các nhân viênvề cơ cấu quản lý của mình, họ sẽ ra 10 quyết định một ngày. Nếu làm được 7 điều đúng, họ đang ghi điểm tốt. Sau đó, tôi sẽ chỉ ra một điểm chưa tốt của họ và nhấn mạnh rằng: Họ chỉ làm sai duy nhất một việc.
Kết luận:Điểm chính của tất cả các điều đã nói, tất nhiên là để khuyến khích việc ra quyết định - cho cả bản thân và nhóm của bạn. Điều đó là tích cực. Nó làm cho mọi người cảm thấy tốt hơn về bản thân. Làm chủ chính mình. Trở thành chủ sở hữu những gì họ làm. Ngoài ra còn gắn kết mọi người lại với tầm nhìn và mục tiêu của công ty,thúc đẩy hiệu quả. Tất cả là nhằm giúp doanh nghiệp của bạn trở nên tốt hơn.
Hàn Dương
Theo Infonet/Entrepreneur
