M&A là một trong những chiến lược quan trọng trong việc thâm nhập và phát triển thị trường của nhiều doanh nghiệp. Theo một báo cáo về xu hướng M&A của Công ty Deloitte, số lượng và giá trị các thương vụ M&A trên thế giới tăng nhanh trong 2 năm qua với giá trị lên tới trên 600 tỷ USD. Tuy nhiên, hơn 50% số thương vụ này không kết thúc suôn sẻ và ít nhất 80% số vụ đổi chủ này không đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
Nhìn lại năm 2014, Việt Nam chứng kiến một loạt các thương vụ M&A đình đám. Nổi bật nhất phải kể đến sự kiện Metro Cash & Carry Việt Nam được nhượng lại cho Tập đoàn Berli Jucker (BJC), chuỗi siêu thị OceanMart được sang tay cho VinGroup, hay gần đây nhất là Kinh Đô bán lại 80% cổ phần mảng kinh doanh bánh kẹo cho Tập đoàn Mondelez International.
Xu hướng M&A trong các lĩnh vực bán lẻ và tiêu dùng được dự đoán vẫn là xu thế chủ đạo trong năm 2015, đặc biệt khi Việt Nam đang đặt một bước chân vào Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC). Tuy nhiên, các thương vụ M&A này liệu có thành công như mong đợi hay cũng chỉ là một phát pháo bông giữa trời đêm trong thời khắc chuyển giao năm cũ sang năm mới?
Theo kết quả một nghiên cứu do Công ty Mercer, một công ty tư vấn nhân sự toàn cầu có trụ sở tại hơn 40 quốc gia, thực hiện năm 2013, một trong những yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến sự thành công của một thương vụ M&A là chính sách giữ được chân người tài.
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên thông tin và số liệu từ hơn 70 thương vụ M&A thực hiện từ năm 2010 - 2013, do 42 tổ chức cung cấp.
Giải thích về việc bỏ ra số tiền lớn kỷ lục để mua lại Metro, ông Aswin Techajareonvikul, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành Berli Jucker Public Company Limited (BJC), nói: "Nguyên nhân chủ yếu là BJC thấy được tiềm năng trong việc phân phối các sản phẩm và dịch vụ tại Việt Nam và Metro là thời cơ tốt. Metro có nền tảng và cơ cấu phù hợp với BJC, giúp chúng tôi phát triển nhanh hơn là đầu tư mới".
Ông Aswin cho biết thêm, gần 4.000 nhân viên người Việt Nam có kỹ năng, trình độ giỏi của Metro cũng là "nhân tố quan trọng", khiến BJC quyết định đầu tư vào Metro.
Bên cạnh đó, vấn đề con người và hòa hợp văn hóa công ty trong các thương vụ M&A luôn đóng vai trò rất quan trọng, nhưng đây lại là những yếu tố hay bị bỏ quên hoặc coi nhẹ. Khi bắt đầu nghiên cứu, đánh giá tính khả thi của các thương vụ M&A, người ta thường quan tâm nhiều đến vấn đề tài chính hay các tài sản hữu hình mà ít chú trọng tới tài sản vô hình như con người, quyền lợi nhân viên hoặc văn hóa công ty.
Vào năm 2011, Công ty CJ-CGV (Hàn Quốc) kiểm soát MegaStar thông qua việc mua lại 92% cổ phần của Công ty Envoy Media Partners (EMP). Cuối năm 2013, CJ mới chính thức chuyển đổi thương hiệu MegaStar tại Việt Nam thành CGV. Tuy nhiên, điều đáng chú ý là việc CGV trước đó đã chuẩn bị kế hoạch đào tạo lại các nhân viên cũ của MegaStar tại trung tâm ở Hàn Quốc.
Là một tập đoàn kinh doanh phim ảnh nhưng CJ-CGV cũng có một trường đại học để đào tạo nhân viên của mình. Nhân viên của Tập đoàn ở các nước được đưa về đây học tập, rèn luyện kỹ năng từ kinh doanh đến phục vụ khách hàng, và tìm hiểu văn hóa của Tập đoàn.
"Tri thức được xem như một sự bảo đảm cho cơ hội thăng tiến trong xã hội, còn bề dày lịch sử của Tập đoàn giúp họ tự tin để tiến nhanh và trở thành người giỏi nhất", ông Dongwon Kwak, Giám đốc Chiến lược Toàn cầu của Tập đoàn CJ -CGV, đề cập yếu tố giáo dục trong sức mạnh cạnh tranh của Tập đoàn trong thị trường quốc tế.
Thiếu tầm nhìn chung, xung đột về phong cách quản lý và lãnh đạo, kỹ năng quản trị thay đổi kém, chảy máu chất xám, đặc biệt là yếu tố "sốc" văn hóa sẽ là các vấn đề ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công của hoạt động M&A.
Kết quả một nghiên cứu khác do Công ty Tư vấn Aon Hewitt thực hiện tại 123 doanh nghiệp năm 2011 cũng chỉ ra các vấn đề tương tự. Trong đó, vấn đề hòa nhập văn hóa là yếu tố đứng thứ 2 trong 10 yếu tố có thể khiến một thương vụ M&A thất bại.
Quan tâm tới vấn đề con người từ khi có kế hoạch chuẩn bị, trong suốt quá trình và hậu mua bán, sáp nhập là vấn đề cốt lõi góp phần tạo nên thành công của một thương vụ M&A. Làm thế nào để quản lý sự thay đổi, nâng cao vai trò lãnh đạo và gắn kết nhân viên trong công ty, nhất là các bộ phận có vị trí quan trọng, trong quá trình chuyển đổi là việc không thể xem nhẹ.
Việc đi mua một doanh nghiệp có thể ví von giống như đi mua một câu lạc bộ (CLB) bóng đá. Giá trị không nằm ở chỗ CLB có thương hiệu được nhiều người biết đến hay CLB đó đã đạt được bao nhiêu giải thưởng danh giá. Giá trị của CLB cũng không phải là các tài sản hữu hình hay các con số xanh ấn tượng trong các báo cáo tài chính.
Giá trị thật của CLB chính là dàn cầu thủ tài năng, có kỷ luật cao và biết chơi hết mình vì màu cờ sắc áo. Tương tự như vậy, một thương vụ M&A thành công không phải chỉ là mua được một công ty với giá hời với địa bàn kinh doanh trải rộng cùng một thương hiệu nổi tiếng và thị phần lớn.
Giá trị thực sự của công ty nằm ở những yếu tố không có trong bảng cân đối tài chính. Đó là các yếu tố như nguồn vốn con người, tài năng và văn hóa công ty. Nếu không làm được điều này, cả bên mua và bên bán sau những thương vụ M&A sẽ chứng kiến những "giọt nước mắt" rơi.
Giọt nước mắt của những tài năng rời bỏ công ty đi tìm chân trời mới, giọt nước mắt của những nhân viên ở lại, giọt nước mắt của những người lãnh đạo cùng sự nuối tiếc của người chủ doanh nghiệp.
