Nếu tính bình quân, thì với 350 triệu USD đầu tư và 8 trung tâm thương mại hiện hữu, "suất" đầu tư của Lotte Mart là vào khoảng trên 47 triệu USD/trung tâm thương mại, tương đương trên 910 tỷ đồng. Suất đầu tư này tương đương giá Tập đoàn Berli Jucker (BJC) của Thái Lan mua lại 19 trung tâm phân phối và danh mục bất động sản có liên quan của Metro Cash & Carry tại Việt Nam với giá 879 triệu USD, tức là vào khoảng 46,2 triệu USD/siêu thị.
Khác biệt định hướng
Nhưng so với việc "thôn tính" chuỗi bán lẻ do DN Việt Nam thực hiện, thì giá mà các nhà bán lẻ nước ngoài mua lại, hoặc đầu tư mới là cực cao. Chẳng hạn, tập đoàn Vingroup mua lại chuỗi siêu thị bán lẻ Ocean Mart với 11 siêu thị đã hoạt động với giá ước tính trên dưới 800 tỷ đồng, tức là chưa quá 80 tỷ đồng/siêu thị. Ngay ở mức giá này, vẫn có những đồn đoán về việc Vingroup đã mua… đắt chuỗi siêu thị Ocean Mart vì giá trị đầu tư và hàng hóa của mỗi siêu thị ấy, bao gồm cả thương hiệu, là không quá 100 tỷ đồng. Đặc biệt khi các mặt bằng của chuỗi siêu thị OceanMart không phải tất cả đều thuộc sở hữu của DN chủ chuỗi siêu thị này, mà khá nhiều điểm là đi thuê mặt bằng.
Chênh lệch lớn giữa giá "thôn tính" hệ thống bán lẻ của nhà đầu tư ngoại và nội tại Việt Nam, như vậy, là cực lớn. Nhưng dường như đó lại không phải là điều làm các nhà quản lý và chuyên gia kinh tế bận tâm. Vì tất cả những gì các nhà quản lý và chuyên gia làm, là bày tỏ lo lắng về việc thị trường bán lẻ nội địa bị thôn tính, bởi các nhà bán lẻ ngoại. Trong khi đó, trên thực tế, nếu mua được với giá không quá 80 tỷ đồng/siêu thị như Vingroup đã thực hiện với Ocean Mart, thì mới "xứng đáng" gọi là thôn tính. Ngược lại, với mức đầu tư hơn 900 tỷ đồng/trung tâm thương mại (hoặc siêu thị), thì nên gọi nỗ lực đầu tư của các nhà bán lẻ ngoại là làm ăn đích thực. Vì vốn đầu tư ấy đảm bảo phải không dưới 10 năm mới có khả năng thu hồi vốn đầu tư gốc, và mất ít nhất 5 năm sau đó nữa mới bàn tới chuyện lãi ròng từ đầu tư.
Trong sự lo lắng ấy, không ai chú ý tới thực tế, Lotte Mart đã chọn chiến lược xây mới chuỗi bán lẻ của hãng, BJC chọn mua lại chuỗi siêu thị ngoại trên đất Việt Nam là Metro, và ngay BigC - một thương hiệu siêu thị khá nổi hiện nay - cũng chọn hướng ủy quyền để DN nội xây dựng mới chuỗi siêu thị mang thương hiệu ngoại và tiêu chuẩn quản lý ngoại này. Gần nhất, Aeon - nhà bán lẻ của Nhật Bản - cũng chọn hướng liên kết cung cấp hàng đầu vào, áp dụng bộ tiêu chuẩn quản lý (cũng là tiêu chuẩn… ngoại) của hãng tại Citimax - một thương hiệu siêu thị "truyền thống" của Việt Nam.
Nói cách khác, chiến lược mua lại, hay xây mới trung tâm bán lẻ, siêu thị của các hãng ngoại tại Việt Nam dường như được đầu tư trước tiên dựa trên cơ sở để áp dụng tiêu chuẩn quản lý, nguồn hàng, hệ thống nhận diện thương hiệu… thống nhất của hãng ấy hơn là xây dựng trên cơ sở lợi thế về sở hữu mặt bằng như các hãng nội đang "tư duy". Cần nhắc lại, trong nhiều năm, các nhà bán lẻ nội đều than phiền về việc không được hỗ trợ về mặt bằng đầu tư siêu thị.
Ai đi chậm ?
Đâu là giá trị thực của hệ thống bán lẻ Việt Nam - đó có thể là câu hỏi khó trả lời, ngay với các chuyên gia kinh tế, và chính những DN bán lẻ nội địa, vốn vẫn đang than phiền về việc bị "lạnh nhạt" ngay trên sân nhà. Sẽ rất ít người giải thích được vì sao sau vài chục năm thành hình, phát triển trong tư cách một trong những nhà bán lẻ lớn nhất Việt Nam, Citimax lại "nép" vào thương hiệu Aeon, chỉ với điều kiện được "chỉ vẽ" về nghệ thuật quản lý, xây dựng thương hiệu, nguồn hàng.
Thực tế này cho thấy, dù có hàng chục năm tích lũy kinh nghiệm, thì nhà bán lẻ nội địa là Citimax đã đánh giá những gì họ đang có - bao gồm giá trị thương hiệu, văn hóa DN - đều không có giá trị bằng những gì một thương hiệu bán lẻ ngoại mới xuất hiện tại Việt Nam được vài năm, với vài trung tâm thương mại chưa hề có tiếng, đang có. Thực ra, kết luận này nên để dành cho các nhà quản lý ngành công thương của Việt Nam suy ngẫm.
Ít ai chú ý là, cả BJC, Aeon, và Lotte Mart đều không phải những DN kinh doanh trung tâm thương mại, siêu thị đình đám. Dù so với tiềm lực của DN Việt, các hãng ngoại này đích thực là những người khổng lồ. Thực tế, tại những quốc gia của mình, cả ba nhà bán lẻ này đều nổi tiếng nhờ có hệ thống hàng nghìn cửa hàng tiện ích, siêu thị mini nằm sau trong khu dân cư. Chẳng hạn, tại Hàn Quốc, Lotte Mart hiện có tới hơn 3.000 cửa hàng tiện lợi và khoảng 1.000 siêu thị mini, và đây mới là kênh bán hàng chủ yếu của Lotte Mart.
Thế nên, với chiến lược phát triển này, nếu mọi điều kiện thuận lợi, sẽ không khó hình dung khi Lotte Mart "định hình" hệ thống bán lẻ của hãng tại Việt Nam bao gồm hàng nghìn cửa hàng tiện lợi, siêu thị mini mua hàng của hơn 60 trung tâm thương mại cũng thuộc hãng. Khi ấy, Lotte Mart mới đích thực là nhà bán lẻ lớn nhất Việt Nam, và đương nhiên với vị thế ấy, đây mới là hãng có khả năng điều phối nền công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng của các DN nội. Dù trước mắt, đại diện Lotte Mart cho biết trên 90% hàng hóa bán trong hệ thống của hãng là hàng Việt Nam, nhưng khi quyền điều phối sản xuất lại trong tay của hãng, vì về cơ bản, những nhà sản xuất và bán lẻ khác lại chậm chân hơn Lotte Mart một bước trong thôn tính thị trường. Mà ai thôn tính được thị trường, đó mới là DN chiến thắng!
| Ông Hong Won Sik, Tổng giám đốc Lotte Mart Việt Nam Việt Nam là một trong 3 thị trường quan trọng của Lotte Mart tại châu Á, bên cạnh Trung Quốc và Ấn Độ. Đầu tư vào thị trường Việt Nam với mục tiêu dài hạn, nên chúng tôi không có những kế hoạch ngắn hạn. Việc được chấp thuận tăng vốn lần này là bước đệm rất tốt cho chiến lược mở rộng của chúng tôi trong 5 - 10 năm, thậm chí là 20 năm tới. Hiện tại, các sản phẩm bày bán tại Lotte Mart đều do các DN giới thiệu sản phẩm trực tiếp cho chúng tôi. Song tới đây, chúng tôi sẽ cử các chuyên gia thu mua của mình trực tiếp xuống cơ sở sản xuất của DN. Giá thành và chất lượng của sản phẩm phải rất cạnh tranh so với hàng Trung Quốc, Thái Lan, Philippines. Nếu không được về giá cả, thì chất lượng phải hơn hẳn thì chúng tôi mới lựa chọn. Bà Phạm Chi Lan, Chuyên gia kinh tế Tất nhiên, ta chỉ có thể tự trách mình về việc để mất dần "sân nhà". Năng lực cạnh tranh của phần DN cả trong ngành bán lẻ và các ngành sản xuất rõ ràng là quá chậm cải thiện; những DN khá hơn thì mải miết lao vào xuất khẩu hoặc các lĩnh vực bong bóng một thời mà ít để ý đến việc giữ "gôn" nhà. Về quản lý nhà nước cũng khối điều đáng nói. Nào là quá quan tâm đến sản xuất mà coi nhẹ việc tiêu thụ, quá hào hứng với xuất khẩu mà xem thường thị trường trong nước, quá ưu ái FDI mà xem nhẹ DN nhỏ và vừa của chính mình. PGs. Ts. Phạm Tất Thắng, Nghiên cứu viên cao cấp Bộ Công Thương DN Việt chưa thực sự tận dụng tốt những thế mạnh để vươn lên. Đây là nhược điểm lớn nhất của DN Việt tức là "nước đến chân mới nhảy", DN bán lẻ nội vẫn chưa có chiến lược, chưa có đường đi nước bước. "Dù với sức ép của DN ngoại trong bán lẻ và phân phối, nhiều DN nội đã bừng tỉnh và bắt đầu chạy đua nước rút. Nhưng cuộc chạy đua này có đi đến đâu không thì "hạ hồi phân giải". Điều này cho thấy tính thiếu chuyên nghiệp, thiếu sự liên kết, không có một quy hoạch sản xuất cụ thể của DN Việt. |
