Ông Định cho biết, lợi thế cạnh tranh của IMP là hướng đến chất lượng sản phẩm, khi áp dụng Thông tư 01 thì lợi thế này bị ảnh hưởng nghiêm trọng, do Thông tư quy định: cùng một loại thuốc theo tên generic, mặt hàng có giá thấp nhất sẽ trúng thầu. Trong khi đó, giá thành dược phẩm IMP cao hơn thuốc tương tự của các doanh nghiệp trong nước. Đương nhiên, điều này khiến cho kênh điều trị (ETC) của Công ty sụt giảm mạnh, kéo theo mức sụt giảm về doanh thu.
Việc xây dựng một thương hiệu là việc không dễ, nhưng để thương hiệu đó tồn tại được lâu dài thì còn khó khăn hơn nhiều, không loại trừ khả năng phải hy sinh và đánh đổi. Imexpharm là một thương hiệu đi từ chất lượng, chúng tôi không chấp nhận trả giá bằng uy tín thương hiệu để đổi lấy lợi ích ngắn hạn, nếu hạ thấp tiêu chuẩn để hạ giá thành.
Chúng tôi nhìn nhận tình trạng tại kênh ETC hiện nay của Imexpharm là một thất bại tạm thời. Imexpharm chấp nhận hy sinh mục tiêu ngắn hạn để hướng đến mục tiêu dài hạn, đồng thời giữ được uy tín thương hiệu Imexpharm trong mắt giới chuyên môn, khách hàng và nhà đầu tư.
Vậy IMP có gặp phải thất bại nào từ định hướng trên hay không, thưa ông?
Chúng tôi luôn cân nhắc thận trọng trong mỗi quyết định để đầu tư từng đồng một cách khôn ngoan và không đặt Imexpharm trong trạng thái chịu rủi ro. Tôi muốn nhấn mạnh khẩu vị rủi ro của Imexpharm là rất thấp.
Mặc dù vậy, tôi cũng thừa nhận tình hình thị trường ETC các năm qua là một thất bại đối với Công ty. Tuy nhiên, quan trọng là thất bại đó dẫn ta đi đến đâu. Có những lúc mình phải hy sinh trong ngắn hạn thì mới tiếp tục bước đi xa được. Việc chúng tôi nâng cấp nhà máy cũng là con đường tất yếu, để mở lối cho sản phẩm trở lại ETC và xuất khẩu.
Còn câu chuyện nhiều đối tác nước ngoài đang nhòm ngó DN dược Việt Nam, nhất là những DN như Imexpharm thì sao, thưa ông?
Có phải bạn muốn nói đến vấn đề đang được quan tâm nhiều hiện nay là M&A và nới room cho khối ngoại? Imexpharm cũng như tất cả các DN dược khác, một khi quyết định niêm yết cổ phiếu đều chấp nhận điều này như là “một mặt của vấn đề”.
Tôi không nói rằng tôi không lo ngại, nhưng quan trọng là phải nhìn thấy trước xu hướng này và có sự chuẩn bị tốt, trên tinh thần đặt lợi ích của cổ đông, nhà đầu tư lên hàng đầu, đặc biệt là cổ đông nhỏ. Nếu đã nói đó là xu hướng phát triển thì Imexpharm không thể đứng bên ngoài. Tuy nhiên chúng tôi đã và sẽ luôn lựa chọn con đường riêng và cách làm riêng. Chúng tôi đã sẵn sàng cho “hội nhập”, nhưng theo một cách tốt hơn là “bị thâu tóm”.
Công ty có chiến lược nào để khắc phục những khó khăn trong kênh ETC hiện tại?
Như đã công bố rộng rãi cho cổ đông và nhà đầu tư, Imexpharm đang nâng cấp các nhà máy Cephalosporin và Penicillin Bình Dương lên tiêu chuẩn EU-GMP, nhằm mục đích đưa sản phẩm trở lại ETC và đẩy mạnh mảng xuất khẩu. Đây cũng là những bước chuẩn bị cần thiết cho quá trình hội nhập.
Đồng thời chúng tôi đang tiến hành dự án Nhà máy Công Nghệ Cao chuyên sản xuất thuốc đặc trị sẽ hoàn thành vào cuối năm 2017. Ngoài ra Imexpharm đang mở rộng thêm hệ thống phân phối trên OTC và tăng cường hoạt động liên doanh – liên kết.
Vào tháng 1/2015, IMP đã ký kết hợp tác với đối tác chiến lược là CTCP Dược phẩm Phano, nhà phân phối dược phẩm độc quyền của Teve Pharmaceuticals, đồng thời là nhà phân phối với chuỗi các cửa hàng bán lẻ dược phẩm lớn đạt tiêu chuẩn GPP và đang tăng trưởng mạnh về số lượng.
Cái “bắt tay” này giúp Công ty hình thành được chuỗi giá trị từ sản xuất đến phân phối và bán lẻ dược phẩm, cắt giảm các chi phí trung gian nhằm tạo ưu thế cạnh tranh về giá. Bên cạnh đó, việc hợp tác cũng mở ra cơ hội làm tăng thêm các hợp đồng sản xuất nhượng quyền các dòng thuốc generic mới nhất về, để Imexpharm sản xuất với chi phí thấp phù hợp với mặt bằng giá và thu nhập tại Việt Nam.
Trong thời gian sắp tới, Imexpharm sẽ có thêm đối tác nào nữa hay không thì tôi chưa thể nói trước được.
Với những định hướng như vậy, đâu là bí quyết của IMP để lan tỏa văn hóa công ty và duy trì văn hóa đó, thưa ông?
Theo thống kê, bí quyết lan tỏa và triển khai xây dựng thành công văn hóa công ty nằm trong 3 yếu tố sau: Giao tiếp nội bộ, phối hợp phòng ban và ứng xử tạo nên 20%; Nhận dạng thương hiệu tạo nên 10%; Còn lại 70% là năng lực lãnh đạo, năng lực phòng ban và năng lực đội ngũ kế thừa. Đây sẽ là yếu tố quyết định hình thành một nét văn hóa riêng của doanh nghiệp.
Chúng tôi xác định xây dựng văn hóa Imexpharm là một phần không thể thiếu trong dự án triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC), dựa sát theo thống kê trên, tức là tập trung vào 3 yếu tố quan trọng, trong đó nhân tố thứ 3: “Năng lực đội ngũ” là nhân tố cốt lõi nhất.
Năm 2015 cũng là năm chúng tôi tập trung vào nguồn nhân lực Imexpharm bằng đào tạo, luân chuyển, nâng cao khả năng thực thi kế hoạch và giải quyết vấn đề, đặc biệt chú trọng sự thay đổi trong đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cấp cao. Bởi vì “Bạn không thể đổi hướng gió, nhưng có thể điều chỉnh cánh buồm” (Nic Peeling).
