Đầu tiên, họ cần phải thay đổi tư duy ra khỏi suy nghĩ tăng trưởng bằng mọi giá. Theo Nigel Knight, chuyên gia của hãng tư vấn EY, điều đó có nghĩa là họ cần phải cải thiện năng suất. EY đã khảo sát hơn 1.700 doanh nghiệp trên khắp nhiều ngành tại Trung Quốc năm ngoái và nhận thấy rằng nhiều công ty đang bị thu hẹp (do lương tăng cao, giá cả đầu vào tăng cao hơn và cạnh tranh khốc liệt hơn) hoặc phình to (thông qua các con đường mua bán – sáp nhập), nhưng hầu như ít công ty nào giải quyết tốt bài toán chi phí gia tăng.
Bởi vậy, các tập đoàn đa quốc gia cần phải nỗ lực rất lớn để gia tăng năng lực cạnh tranh. Nhưng ông Knight cho rằng nhiều nhà điều hành lại “quá quen thuộc với con đường tăng trưởng xưa nay và thiếu kinh nghiệm hoặc chuyên môn, hoặc thiếu quyết tâm để thực hiện các chương trình cải tiến lớn nhằm gia tăng tính hiệu quả”.
Một vấn đề khác là họ cần phải nỗ lực hơn nữa trong cách làm marketing. Với tình trạng dư thừa công suất ở mọi thứ từ thép cho đến ô tô, cạnh tranh đang rất căng thẳng. Và với việc người tiêu dùng trở nên khôn ngoan và tinh tế hơn thậm chí tại các thành phố nhỏ hơn, việc làm thương hiệu và tạo sự khác biệt là mang tính sống còn.
hi
Rachel Duan, điều hành các cơ sở hoạt động của General Electric tại Trung Quốc, cho rằng việc đưa chiến lược của doanh nghiệp phù hợp với các mục tiêu của Chính phủ đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những ngày mà các nhà làm chính sách Trung Quốc thu hút vốn đầu tư nước ngoài bằng các chính sách ưu đãi về thuế và các chính sách khác gần như đã chấm dứt. Nhưng họ đang đặt ra nhiều áp lực hơn cho các doanh nghiệp đầu tư vào các lĩnh vực mà chính phủ xem là những lĩnh vực ưu tiên.
Đó là lý do vì sao General Electric đang đổ hàng tỉ USD vào lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, hàng không dân dụng và năng lượng, trong đó có việc đầu tư vào việc nghiên cứu địa phương mang lại lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này đang bắt đầu ra hoa kết trái. Hồi tháng 1, bộ phận turbin gió của General Electric đã giành được hợp đồng Trung Quốc lớn nhất từ trước đến nay.
Việc sẵn sàng rút kinh nghiệm từ thất bại, sai lầm của chính mình cũng rất quan trọng. Yonghui, một chuỗi siêu thị khởi nghiệp ở tỉnh Phúc Kiến, đã trở thành một trong những công ty thành công nhất Trung Quốc nhờ chiến lược tập trung vào một số tỉnh. Wal-Mart, ngược lại, lại “ôm đồm” quá nhiều, dẫn đến gặp vấn đề về phân phối và kiểm soát chất lượng. Sean Clarke, đứng đầu bộ phận Trung Quốc của Wal-Mart, đã thay đổi kế hoạch bành trướng của mình, sau khi nhận ra rằng: “Để thành công tại Trung Quốc, bạn không phải có mặt ở mọi thành phố”.
Một chiến thuật khác là tìm ra một đối tác địa phương thật mạnh, thậm chí trong các lĩnh vực mà Chính phủ không bắt buộc phải liên doanh liên kết với đối tác trong nước. Jeffrey Towson và Jonathan Woetzel, các tác giả của cuốn sách kinh doanh “One Hour China”, đã lấy dẫn chứng từ mảng bóng rổ. Bóng đá đã có một lịch sử lâu đời ở Trung Quốc, nhưng lại không thành công trong vấn đề thương mại. Ngược lại, giải bóng rổ nhà nghề Mỹ NBA lại thành công trong việc đưa Trung Quốc trở thành thị trường nước ngoài lớn nhất của mình. Có tới 4 hoặc 5 trận đấu NBA được phát hàng tuần trên CCTV và các trận đấu lớn hiện thu hút 200 triệu người xem. Một phần là nhờ Yao Ming, một cầu thủ Trung Quốc, đã trở thành niềm cảm hứng toàn cầu, nhưng ông Towson và ông Woetzel tin rằng bí quyết thành công thực sự nằm ở mối quan hệ hợp tác giữa NBA với CCTV.
Để xem cách làm ở Trung Quốc, lấy ví dụ từ L’Oréal, một thương hiệu chăm sóc sắc đẹp Pháp đã có 18 năm tăng trưởng liên tục tại thị trường này. Thị trường mỹ phẩm Trung Quốc, giờ là thị trường lớn thứ hai thế giới, cạnh tranh rất khốc liệt. Các khách hàng thì rất hay thay đổi và thường chuyển nhãn hàng liên tục. Các đối thủ Trung Quốc tấn công các công ty nước ngoài từ dưới lên bằng cách chơi chiến thuật về giá và “đánh” cả từ trên xuống bằng cách sử dụng các dược liệu và y học cổ truyền để bán các sản phẩm cao cấp. Nhưng không giống như Revlon, hãng mỹ phẩm L’Oréal vẫn sống khỏe tại Trung Quốc và đã thích ứng được với các điều kiện địa phương tại đây.
Alexis Perakis-Valat, phụ trách bộ phận Trung Quốc của L’Oréal, lấy điện thoại thông minh của ông ra để làm ví dụ. Vì những thế hệ đầu phụ nữ Trung Quốc ít khi nào sử dụng đồ trang điểm, nên con gái họ cũng ít học được cách dùng mỹ phẩm từ mẹ mình. Họ thường e ngại thử dùng trang điểm trước mặt bạn bè hoặc tại các gian hàng mỹ phẩm, ông giải thích. Nhưng hàng triệu người bây giờ “bí mật” sử dụng Makeup Genius, một ứng dụng giống như gương thần cho phép họ thấy khuôn mặt của mình sẽ trông như thế nào khi thử nhiều phong cách son môi, kẽ mắt hoặc đánh phấn khác nhau.
Hãng mỹ phẩm Pháp này đã đầu tư 2 tỉ nhân dân tệ trong thập niên qua vào một trung tâm nghiên cứu tại Thượng Hải, vốn đã tạo ra những sản phẩm giành được sự ưa chuộng của người tiêu dùng nhờ các sản phẩm này được thiết kế phù hợp với thị hiếu thị trường trong nước. Một dòng mỹ phẩm và kem trang điểm rất đắt tiền có tác dụng giúp da không bị ảnh hưởng bởi ô nhiễm môi trường, một mối lo ngại lớn của khách hàng Trung Quốc, cũng đang bán rất chạy. Nhưng nếu một thương hiệu không thành công, L’Oréal sẵn sàng rút về. Chẳng hạn, năm ngoái nó đã rút Garnier, một nhãn hàng cấp trung bán không chạy, ra khỏi thị trường Trung Quốc.
Những bài học cho thấy muốn tồn tại ở Trung Quốc, các doanh nghiệp nước ngoài cần phải khôn ngoan và bản lĩnh, biết thích ứng với các thị trường hay thay đổi ở đây. Những ai làm được điều này sẽ vẫn sống tốt. Và mặc dù lợi thế của họ so với các doanh nghiệp nội địa đang bị giảm xuống, nhưng họ vẫn còn có những thế mạnh có thể khai thác được, như về công nghệ và marketing. Như cách nói của ông Xiang Bing, hiệu trưởng trường kinh doanh Cheung Kong của Bắc Kinh rằng các tập đoàn đa quốc gia không còn có thể ngồi nhàn nhã ở khoang trước của máy bay, nhưng so với các doanh nghiệp Trung Quốc, họ vẫn “đang bay ở hạng thương gia”.
