Thành lập từ năm 2005, Golden Gate Group (Công ty Cổ phần thương mại dịch vụ Cổng Vàng) là đơn vị tiên phong áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng ở Việt Nam. Công ty này hiện sở hữu 18 thương hiệu, 130 nhà hàng đa phong cách trên toàn quốc và vẫn đang tiếp tục không ngừng mở rộng.
Năm 2014 đánh dấu thành công lớn với Golden Gate. Doanh thu của tập đoàn có một bước nhảy vọt khi tăng từ hơn 500 tỉ đồng trong năm 2013 lên tới 1.250 tỉ đồng trong năm 2014.
Sự thành công của các mô hình như beer club Vuvuzela hay lẩu nấm Asahi là những yếu tố thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, những mô hình lâu đời như Kichi Kichi vẫn tiếp tục mang lại nguồn khách hàng mới cho hệ thống nhà hàng.
Ông Nguyễn Cao Trí - Giám đốc chi nhánh TP Hồ Chí Minh của Golden Gate cho biết, mục tiêu của công ty là trở thành "home kitchen" tại thị trường Việt Nam và đến năm 2018 đạt số lượng là 400 nhà hàng.
Xin ông cho biết lý do nào giúp Golden Gate tăng doanh thu từ 500 tỉ năm 2013 lên 1.200 tỉ đồng trong năm 2014?
Năm 2013 trong thời điểm kinh tế khó khăn Golden Gate vẫn nhìn thấy cơ hội nên vẫn nghiên cứu phát triển các mô hình ẩm thực mới. Năm 2013, chúng tôi ra mắt 7 mô hình mới trong đó 2 mô hình chủ đạo đã đem đến sự thay đổi và doanh thu nhiều nhất là Vuvuzela và Gogi House. Đây là những mô hình tạo sự tăng trưởng vượt trội về doanh thu năm 2014. Ước tính 60% doanh thu đến từ các mô hình cũ như Sumo BBQ, Kichi Kichi, Ashima và mô hình mới là Vuvuzela.
8 tháng 2015 chúng tôi vẫn đang trên đà tăng trưởng, trên 25% so với kế hoạch đề ra và tăng 30% so với cùng kì 2014.
Vuvuzela - mô hình rất thành công của Golden Gate, cũng phải mất một thời gian khá lâu mới được người tiêu dùng đón nhận. Golden Gate lấy ý tưởng ở đâu để tạo ra mô hình này, và quyết tâm duy trì mô hình đó dù nó chưa thành công ngay?
Với Vuvuzela hay bất kỳ một mô hình nào, trước khi ra mắt một mô hình, chúng tôi đã có thời gian quan sát đối tượng khách hàng mục tiêu và các thị trường tương đương trong khu vực để có sự so sánh và rút kinh nghiệm. Với mục tiêu mang đến khách hàng những trải nghiệm tốt nhất, chúng tôi có đội ngũ chuyên nghiên cứu phát triển (R&D) và điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của thị trường, khách hàng.
Theo tôi có 2 cách nghiên cứu thị trường chính thống và không chính thống.
Trước tiên là phải có quá trình nghiên cứu và ước lượng dung lượng thị trường. Thứ hai là Golden Gate dựa trên sự quan sát và cảm nhận như: các món ăn, không gian, phục vụ…
Đội R&D của chúng tôi chuyên nghiên cứu các mô hình mới, tìm kiếm các nguồn lực để triển khai. Sau đó các CEO, ban điều hành và các bộ phận trong công ty sẽ họp bàn thảo luận phương án thực hiện.
Cụ thể với Vuvuzela, mô hình đã được triển khai như thế nào?
Vuvuzela dựa trên một mô hình của Mỹ và chúng tôi đã có sự điều chỉnh cho phù hợp với thị trường Việt Nam. Chúng tôi cũng có sự quan sát và học hỏi để xem việc tiếp cận như thế nào là phù hợp. Vuvuzela ra mắt tại Hà Nội từ năm 2011 nhưng không thực sự thành công.
Phải đến năm 2013, khi được chỉnh sửa lại và triển khai tại TP HCM, mô hình này mới bùng nổ mạnh mẽ. Những thay đổi đã đem lại kết quả rất tốt và sau đó chúng tôi đem áp dụng ngược những thành công này tại Hà Nội. Kết quả là hệ thống Vuvuzela phát triển rộng khắp toàn quốc và trở thành một trong những chuỗi nhà hàng chủ lực của Golden Gate.
Với tuổi thọ trung bình một mô hình là khoảng 3 năm, có phải Vuvuzela cũng đã đến giai đoạn thoái trào?
Hiện nay, Vuvuzela vẫn duy trì ổn định khi bắt đầu đạt ngưỡng thành công. Sau khi chúng tôi thành công thị trường đã có sự cạnh tranh lớn hơn với khoảng 43 beer club trên địa bàn TPHCM và riêng thị trường miền Nam là gần 100. Sự cạnh tranh là có, nhưng hệ thống Vuvuzela hiện vẫn tăng trưởng tốt và Golden Gate sẽ tiếp tục mở rộng thêm.
Điều này cũng cho thấy cơ hội của thị trường còn nhiều tiềm năng. Điều quan trọng là chúng tôi sẽ tập trung vào chất lượng dịch vụ và giá trị mang lại cho khách hàng.
Còn những mô hình khác thì sao? Những mô hình đầu tiên của Golden Gate như lẩu băng chuyền Kichi Kichi dường như đã "quá tuổi"?
Đúng là trừ các thương hiệu nhà hàng quốc tế, thông thường các mô hình nhà hàng thường phát triển trong khoảng 3 năm và sẽ đi vào thoái trào. Giải pháp ở đây sẽ là thay thế bằng một mô hình mới.
Tuy nhiên, quy tắc này cũng chỉ đúng một phần. Chuỗi lẩu băng chuyền Kichi Kichi được chúng tôi xây dựng từ năm 2009, lúc đầu thu hút được sự quan tâm vì yếu tố mới, nhưng khi khách hàng đã trải nghiệm thì yếu tố để họ quay lại là chất lượng thức ăn, phục vụ và những chiến lược marketing để khách hàng thấy rằng khi họ ăn ở Kichi Kichi là đáng đồng tiền.
Kichi Kichi là mô hình lâu đời nhất và hiện vẫn là chuỗi thu hút khách mới đông nhất của Golden Gate.
Trái lại, chúng tôi cũng có 2 mô hình đã thất bại ngay trong giai đoạn R&D. Thông thường giai đoạn này sẽ kéo dài từ 9 tháng đến 1 năm và khi đó những khó khăn và cơ hội sẽ cùng phát sinh. Những thương hiệu nào không vượt qua được giai đoạn này sẽ phải đóng cửa.
Kể cả những chuỗi thành công thì 6 tháng đầu tiên ra mắt sẽ là khoảng thời gian rất khó khăn. Vuvuzela hay những mô hình đồ ăn Nhật như Ashima, Daruma hay Hàn như Gogi House cũng phải trải qua giai đoạn này.
Kichi Kichi là mô hình lâu đời nhất và hiện vẫn là chuỗi thu hút khách mới đông nhất của Golden Gate.
Theo ông, trong kinh doanh nhà hàng, đi đầu trong việc tạo ra các mô hình mới có phải là ưu thế tuyệt đối không?
Theo tôi việc ra được một mô hình tiên phong thành công là rất quan trọng, nhưng việc duy trì chất lượng mới là yếu tố then chốt. Golden Gate theo đuổi cả hai chiến lược trong xây dựng mô hình. Đó là mục tiêu ngắn hạn là tạo trào lưu mới và mục tiêu dài hạn là xây dựng hệ thống bền vững.
Áp lực cạnh tranh là tất yếu trong một thị trường nhiều tiềm năng như Việt Nam nhưng chúng tôi xem đây cũng là cơ hội để luôn cải tiến tăng giá trị cho khách hàng và kích thích nhu cầu thị trường. Về cơ bản, chúng tôi hướng tới việc giúp khách hàng hài lòng với số tiền mình bỏ ra.
Dường như tất cả các mô hình của Golden Gate đều là mô hình tự phát triển, thay vì mua nhượng quyền mô hình của nước ngoài như một số công ty đang làm?
Chúng tôi lựa chọn phát triển những mô hình phù hợp với sở thích của người Việt nhất. Vì vậy, chúng tôi đầu tư rất nhiều cho đội ngũ R&D của mình.
Ngoài ra, những mô hình nước ngoài nhiều tiềm năng cũng sẽ được triển khai. Năm nay, Golden Gate đã mua nhượng quyền 2 thương hiệu là Crystal Jade (Singapore) hiện đã ra mắt tại Đà Nẵng và Osaka Osho (Nhật Bản) đang trong giai đoạn R&D.
Vậy còn việc nhượng quyền lại những thương hiệu của mình thì sao? Golden Gate có tính tới việc này để đẩy nhanh quy mô?
Nhượng quyền tại Việt Nam tiềm ẩn khá nhiều rủi ro, vì vậy chúng tôi chưa có kế hoạch gì trong tương lai gần.
Công ty có gặp khó khăn gì trong việc tìm kiếm mặt bằng không?
Mặt bằng là tối quan trọng và chúng tôi luôn chủ động tìm kiếm mặt bằng tốt nhất để tạo ra một mạng lưới chuẩn bị cho tương lai. Ngoài hệ thống cửa hàng trên đường phố thì Golden Gate sẽ hướng tới việc phát triển vào các trung tâm thương mại.
Đây là xu hướng tất yếu của các đô thị trong tương lai và chúng tôi cũng có kế hoạch để thực hiện điều này. Hiện chúng tôi cũng chưa đánh giá được toàn diện nhưng các cửa hàng tại Trung tâm thương mại Vincom TPHCM, Aeon Mall… có mức tăng trưởng khá ổn định. Mục tiêu quan trọng trong tương lai của Golden Gate là đi vào các trung tâm thương mại này.
Có rất nhiều nhà hàng tìm đến các trung tâm thương mại lớn tại Hà Nội nhưng chỉ sau một thời gian phải đóng cửa. Golden Gate có cho rằng đây là chiến lược quá rủi ro?
Đúng là có rủi ro như vậy, khi các nhà hàng đánh giá sai nhu cầu. Mặc dù vậy, quy hoạch đô thị gắn liền với hệ thống các trung tâm thương mại là xu hướng tất yếu và Golden Gate sẽ không bỏ qua cơ hội này. Điều này thể hiện rõ tại TP HCM khi lượng khách hàng từ các trung tâm thương mại rất ổn định.
Còn về nguồn vốn thì sao? Golden Gate có đang cần thêm vốn?
Khi Mekong Capital thoái vốn thì Standard Chattered tiếp nhận phần góp này và sự hỗ trợ của họ giúp cho Golden Gate tăng tốc phát triển từ đó đến nay. Trong kế hoạch đến năm 2018, chúng tôi không có kế hoạch gọi thêm vốn.
Xin cảm ơn ông!
