Lenovo làm điều đó như thế nào? Theo Forbes, họ đã thực hiện 6 cách dưới đây.
Đầu tiên, họ thực hiện hàng loạt thương vụ M&A. Việc này đã giúp Lenovo tiếp thu công nghệ mới và tận dụng được lợi thế về quy mô. Cách đây 10 năm, Lenovo mua lại mảng máy tính để bàn (PC) của IBM với giá 1,75 tỷ USD. Năm 2012, họ thâu tóm DigibrasIndustria, hãng sản xuất PC và thiết bị điện hàng đầu Brazil. Nhiều vụ thâu tóm khác diễn ra sau đó, có lúc thường xuyên đến mức 2-3 tuần lại có một lần. Gần đây nhất, Lenovo mua lại bộ phận máy chủ bình dân của IBM tại Trung Quốc với 2,3 tỷ USD - và mảng thiết bị cầm tay của Google với gần 3 tỷ USD.
Thứ hai, họ dần loại bỏ văn hóa kinh doanh luôn nói "có" với mọi thứ, do việc này sẽ tạo ra môi trường kinh doanh kém hấp dẫn với ngành công nghiệp công nghệ cao. Điều này đã giúp Lenovo cải thiện khả năng tuyển dụng và giữ chân nhân tài ở thị trường nước ngoài - nơi mà các công ty công nghệ thường ủng hộ văn hóa dị biệt.
 |
| Gian hàng của Lenovo trong một trung tâm điện tử ở Bắc Kinh. Ảnh: Bloomberg |
Thứ ba là sự đổi mới. Tuyển dụng và giữ chân nhân tài nước ngoài đã giúp Lenovo chuyển đổi từ việc bắt chước sản phẩm của các hãng khác, cạnh tranh dựa trên chi phí sản xuất thấp thành một công ty đề cao sáng tạo, cạnh tranh bằng các sản phẩm công nghệ cao như máy tính xách tay ThinkPad hay ultrabook màn hình xoay Yoga.
Thứ tư là tập trung quảng bá thương hiệu. Đổi mới và mở rộng toàn cầu đã giúp sản phẩm của Lenovo tăng cường hiện diện trên thị trường quốc tế. Máy tính bảng Yoga của Lenovo đã được đưa vào danh sách "Sản phẩm tốt nhất trong Triển lãm Hàng điện tử tiêu dùng CES 2015" của tạp chí máy tính PC Magazine.
Thứ năm, nhờ niêm yết trên Sàn Chứng khoán Hong Kong (Trung Quốc), sự minh bạch của Lenovo được gia tăng đáng kể. Đây là điều các công ty lớn khác của Trung Quốc vốn đang thiếu.
Cuối cùng là cấu trúc trụ sở kép tại cả Bắc Kinh (Trung Quốc) và Bắc Carolina (Mỹ). Cấu trúc doanh nghiệp giảm tối đa sự phân cấp này đã tạo điều kiện cho Lenovo tuyển dụng và giữ chân nhân tài toàn cầu, đồng thời tiếp cận gần hơn với khách hàng.
Tuy nhiên, chiến lược toàn cầu của Lenovo cũng có hạn chế. Đầu tiên là chi phí. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách thâu tóm các công ty khác là một nước đi đắt đỏ. Đặc biệt là khi công ty muốn có công nghệ mang tính đột phá - điều khó có thể mua được trên thị trường.
Một hạn chế khác là xung đột giữa các nền văn hóa. Đây là một vấn đề đặc biệt đối với các công ty châu Á có trụ sở chính ở 2 quốc gia khác nhau. Như Sony chẳng hạn, với trụ sở kép ở cả Nhật Bản và Mỹ.
Nhưng dù vậy, Lenovo vẫn là một biểu tượng cho sự thành công của các doanh nghiệp nước này. Hãng hiện văn phòng tại hơn 60 quốc gia và 40% thành viên Hội đồng Quản trị không phải là người Trung Quốc.
Trên BBC, Liu Chuanzhi - nhà sáng lập Lenovo cho biết: "Với Lenovo, việc dung hòa với cả hai nền văn hóa Đông lẫn Tây trong tương lai là vô cùng quan trọng. Chúng tôi đang phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất đáng gờm trên tất cả các thị trường. Vì vậy, chúng tôi sẽ phải kết hợp sức mạnh tiên tiến của phương Tây với văn hóa phương Đông".
